Helsingin kaupunginkirjasto on kehittänyt toimintaansa kokonaisvaltaisesti yli15 vuotta. Kirjaston menestymiseen on vaikuttanut erilaisten johtamisjärjestelmien soveltaminen oikeassa tilanteessa. Tulosjohtamisesta siirryttiin 1990-luvun puolivälissä laatujohtamisen menetelmiin ja erityisesti 2000-luvulla strategiseen johtamiseen. Nykyään järjestelmät täydentävät toisiaan ja niitä sovelletaan kirjaston toimintaympäristöön sopivalla tavalla. Henkilökunnan osaamista on kehitetty vastaamaan palvelutarjonnassa tapahtuneisiin muutoksiin.
Erityinen haaste on ollut verkkopalvelujen kehittäminen fyysisen kirjastoverkon rinnalle. Aineistoa voidaan selata ja varata missä ja milloin tahansa aineistotietokannasta ja tarjolla on kolme erilaista kanavaa asiakkaiden tietopalvelu- tai muille kysymyksille. Viime aikoina on henkilöstön osaamista pyritty nostamaan laajempien koulutusohjelmien avulla.
Ulkopuolista rahoitusta on saatu innovatiivisiin hankkeisiin ja kokeiluihin esimerkiksi opetusministeriöstä ja EU:sta. Kirjasto sai lisäksi vuonna 2000 Bill ja Melinda Gates -säätiöltä ensimmäisen Access to Learning -palkinnon, miljoona dollaria. Palveluiden kehittämisessä ja innovaatioiden rahoittamisessa sillä oli huomattava merkitys.
Rajaton kirjasto vision suurin haaste
Kirjaston visio 2005-2010 on "Rajaton kirjasto, sivistyksen ja elämysten lähde elämänkaaren kaikissa vaiheissa.
Vision tukena on "Pitkäaikaisen asiakassuhteen strategia", jonka avulla kirjasto haluaa säilyttää usein jo lapsuudessa alkaneen asiakassuhteen läpi koko elämän tarjoamalla erilaisissa elämäntilanteissa tarvittavia kirjastopalveluja. Tämä merkitsee asiakasryhmien segmentointia ja erilaisten palvelujen tuottamista eri ryhmille. Se tarkoittaa myös yhä tarkempaa asiakkaan toiveiden ja odotusten kuuntelua palvelujen kehittämiseksi.
Visio korostaa kirjastoa monipuolisena sivistys- ja kulttuurilaitoksena nostamalla esiin toiminnan sisällöllisen merkityksen, sivistyksen ja elämykset. Kirjaston sivistystehtävään kuuluu myös kulttuuriperinnön ja henkisen pääoman varjeleminen.
Suurin haaste vision toteuttamisessa on rajattoman kirjaston käsite. Siinä korostuu tarve uudistaa sekä kirjastopalveluja, tiloja että tapaa toimia. Verkkokirjasto on tullut osaksi fyysistä kirjastoverkkoa ja verkossa palveluita voidaan tarjota ympäri vuorokauden.
Organisaatiokulttuuri ja johtaminen
Kirjaston ylin johto ja johtoryhmä ovat luoneet kehittämistyölle tavoitteet ja aikataulut ja niiden toteutumista on vauhditettu 10 vuotta käytössä olleen tulospalkkiojärjestelmän avulla.
Johtamisen kehittämiseen on kiinnitetty erityistä huomiota ja pienimpiä kirjastoja on yhdistetty yhden johtajan alaisuuteen. Tavoitteena on ollut suurempien kokonaisuuksien johtaminen ja henkilökunnan erityisosaamisen parempi hyödyntäminen. Suuri osa esimiehistä on suorittanut johtamisen erikoisammattitutkinnon tai vastaavat opinnot. Ylimmässä johdossa on lisäksi visiointitaitoja ja merkittävää strategista osaamista, jota on voitu hyödyntää strategian uudistamistyössä. Johtamiselle on asetettu selkeät toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet.
Kirjastolla on käytössä monipuoliset käytännöt palkita ja motivoida henkilökuntaa hyvistä työsuorituksista. Ammattitaidon kehittäminen ja uusiutuminen ovat organisaatiokulttuurin keskeisiä elementtejä ja lähes kolmannes henkilöstöstä osallistuu koko ajan erilaisiin palvelutoimintaa kehittäviin ryhmiin sekä asioiden valmisteluun.
Kehittämisen vaiheet ja strateginen johtaminen
Kehittämistyössä on edetty askel askeleelta tulosjohtamisen kautta kohti strategista johtamista. Ensimmäinen toiminta-ajatus laadittiin vuonna 1988 ja tulosjohtamiseen siirryttiin vuonna 1989. Kehittämistyö on ollut erittäin voimakasta 1990-luvun alusta lähtien, jolloin otettiin käyttöön vuosittaiset, toimintaa ohjaavat avaintulosalueet.
Laatujohtaminen otettiin osaksi tulosjohtamista vuodesta 1994 alkaen. Kaikki kirjastot tekivät laadun itsearvioinnin vuonna 1999 ja selvittivät kehittämisen painopisteet. Laatutyötä oli tukemassa viisi kirjaston sisäistä konsulttia, jotka koulutettiin tehtävään.
Vuonna 2002 johtoryhmä arvioi koko viraston toiminnan laatua EFQM-kriteeristön mukaisesti laaditussa Laadunhallinnan raportissa. Raportissa esiin tulleita parantamiskohteita käytettiin apuna toiminnan ja uuden organisaatiomallin suunnittelussa. Uusi organisaatio otettiin käyttöön vuonna 2003.
1990-luvulla laadittiin koko virastoa koskevia erillisstrategioita esimerkiksi tietotekniikasta ja henkilöstön kehittämisestä. Balanced Scorecard otettiin strategisen ohjauksen välineeksi vuonna 2001. Strateginen johtaminen on vahvistunut koko 2000-luvun ajan.
Vuodesta 2005 on sovellettu arvon tuottamisen strategiaa, jossa kestävä arvon tuottaminen lähtee oppimisen ja kasvun näkökulmasta, joka kuvaa kuinka ihmiset, organisaation ilmapiiri ja teknologia voivat toimia yhdessä strategian tukemiseksi. Oppimisen ja kasvun tulosten paraneminen ennakoi parannusta sisäisiin prosesseihin, asiakastuloksiin sekä tehokkuuden ja vaikuttavuuden tuloksiin.
Vision toteuttaminen edellyttää uusia yhteistyökumppaneita, erilaisia kirjastotiloja ja uusien, asiakkaille lisäarvoa tuovien palvelujen kehittämistä samoin kuin yhä tarkempaa asiakkaan toiveiden ja odotusten kuuntelua. Henkilökunnan osaaminen tulee saattaa vastaamaan uusiin palvelutarpeisiin erityisesti verkkokirjastossa ja toisaalta yhä lisääntyvässä asiakkaiden henkilökohtaisessa opastamisessa.
Yhteyshenkilö